Bayern Abitur Wirtschaft und Recht

Zielbereiche eines Unternehmens

Ein Unternehmen verfolgt nie nur ein einziges Ziel. Die Ziele lassen sich in vier Bereiche ordnen, die sich jeweils anders begründen und anders messen lassen.

Die ökonomischen Ziele betreffen den wirtschaftlichen Erfolg. Dazu zählen der Gewinn, die Rentabilität des eingesetzten Kapitals, der Umsatz, der Marktanteil und die Zahlungsfähigkeit (Liquidität). Gewinn ist dabei die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen auf Dauer überlebt, investieren kann und seine Kapitalgeber bezahlt. Auch das Streben nach Unabhängigkeit von einzelnen Geldgebern oder Kunden gehört hierher.

Die ökologischen Ziele richten sich auf den Umgang mit natürlichen Ressourcen. Unternehmen können den Energie- und Rohstoffverbrauch senken, Emissionen und Abfälle verringern, Kreislaufwirtschaft betreiben oder auf erneuerbare Energien umstellen. Teils schreibt der Staat das vor, teils entscheidet das Unternehmen freiwillig, etwa weil Kunden danach fragen.

Die sozialen Ziele gelten den Menschen im und um das Unternehmen: sichere Arbeitsplätze, faire Bezahlung, Gesundheitsschutz, Weiterbildung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch das Verhältnis zur Region, in der das Unternehmen sitzt.

Die ethischen Ziele betreffen die Frage, was ein Unternehmen für richtig hält, auch wenn das Gesetz es nicht verlangt: ehrliche Werbung, Verzicht auf Bestechung, Achtung der Menschenrechte in der Lieferkette, ein fairer Umgang mit Kunden und Wettbewerbern. Ethische Ziele wirken oft als selbst gesetzte Grenzen für das Streben nach Gewinn.

Zielbeziehungen

Ziele stehen zueinander in einem von drei Verhältnissen. Bei Zielharmonie (komplementäre Ziele) fördert die Erfüllung des einen Ziels auch das andere: Wer Energie spart, senkt zugleich Kosten und Umweltbelastung. Bei Zielkonflikt (konkurrierende Ziele) geht das eine Ziel auf Kosten des anderen: Höhere Löhne dienen dem sozialen Ziel, drücken aber den Gewinn, solange die Preise gleich bleiben. Bei Zielneutralität haben zwei Ziele nichts miteinander zu tun.

Weil Konflikte häufig sind, muss ein Unternehmen Ziele gewichten und Prioritäten setzen. Eine Möglichkeit ist, ein Hauptziel festzulegen und für die übrigen Ziele Mindestanforderungen zu bestimmen, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen, zum Beispiel ein Grenzwert für Emissionen, den das Unternehmen unabhängig vom Gewinn einhält.

Kurz- und langfristige Perspektive

Ziele wirken unterschiedlich, je nachdem, über welchen Zeitraum man sie betrachtet. Kurzfristig kann ein Zielkonflikt bestehen, der langfristig verschwindet. Eine teure Umstellung auf klimafreundliche Produktion belastet im ersten Jahr den Gewinn. Langfristig sichert sie aber die Wettbewerbsfähigkeit, spart Energiekosten und schützt vor späteren Auflagen oder einem Imageschaden. Umgekehrt kann kurzfristig hoher Gewinn durch Einsparungen bei Wartung, Ausbildung oder Umweltschutz langfristig Schäden verursachen, die weit mehr kosten, als eingespart wurde.

Langfristige Zielorientierung heißt deshalb, den Bestand des Unternehmens über mehrere Jahre im Blick zu halten und Entscheidungen auch an ihren späteren Folgen zu messen. Das Leitbild der Nachhaltigkeit verbindet dafür ökonomische, ökologische und soziale Ziele: Ein Unternehmen soll so wirtschaften, dass es seine Grundlagen nicht aufbraucht.

Interessengruppen (Stakeholder)

Stakeholder sind alle Gruppen, die vom Handeln eines Unternehmens betroffen sind oder es beeinflussen können. Sie haben unterschiedliche, teils gegensätzliche Interessen.

Dem Prinzip des Shareholder-Value zufolge soll sich ein Unternehmen vor allem daran ausrichten, den Wert für die Eigentümer zu steigern. Der Stakeholder-Ansatz verlangt, die Interessen aller betroffenen Gruppen zu berücksichtigen. Dafür spricht, dass ein Unternehmen auf Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten angewiesen ist und von einem guten Ruf lebt. Dagegen spricht, dass sich widersprüchliche Interessen nicht alle zugleich erfüllen lassen und die Verantwortung für Entscheidungen unklar werden kann.

Wechselwirkungen zwischen Zielen und Interessen

Ziele eines Unternehmens und Interessen seiner Stakeholder greifen ineinander. Verlagert ein Unternehmen die Produktion ins Ausland, steigen möglicherweise Gewinn und Dividende, während Mitarbeiter ihre Stellen und die Gemeinde Steuereinnahmen verlieren. Investiert es dagegen in Weiterbildung, gewinnen die Mitarbeiter und mittelfristig auch Kunden, wenn die Qualität steigt, während die Eigentümer zunächst weniger Gewinn ausgeschüttet bekommen.

Bei der Analyse eines Falls bietet sich folgendes Vorgehen an: Zuerst werden die Ziele des Unternehmens aus dem Sachverhalt abgeleitet und einem Zielbereich zugeordnet. Dann werden die betroffenen Stakeholder mit ihren Interessen benannt. Schließlich wird gezeigt, wo Zielharmonie und wo Zielkonflikt herrscht, und das auch getrennt nach kurz- und langfristiger Wirkung.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation legt fest, wie ein Unternehmen gegliedert ist: Welche Stellen und Abteilungen gibt es, welche Aufgaben haben sie, wer ist wem über- oder untergeordnet und wer darf was entscheiden. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit, der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung dauerhaft zugewiesen sind. Mehrere Stellen mit einem gemeinsamen Vorgesetzten bilden eine Abteilung.

Die Gliederung kann nach Verrichtung (Einkauf, Fertigung, Vertrieb), nach Objekt (Produktgruppen oder Sparten) oder nach Region erfolgen. Daraus ergeben sich typische Leitungssysteme:

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation regelt, wie die Arbeit zeitlich und räumlich abläuft: in welcher Reihenfolge Arbeitsschritte erfolgen, wer sie wann und wo ausführt und wie Informationen weitergegeben werden. Sie beschreibt also Prozesse, etwa vom Eingang einer Bestellung bis zur Auslieferung und Rechnung.

Man unterscheidet Kernprozesse und unterstützende Prozesse. Kernprozesse erzeugen unmittelbar den Nutzen für den Kunden und tragen zur Wertschöpfung bei, zum Beispiel Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Kundenservice. Unterstützende Prozesse wie Personalverwaltung, Buchhaltung oder Gebäudemanagement ermöglichen sie, werden vom Kunden aber nicht unmittelbar bezahlt.

Verschränkung von Aufbau- und Ablauforganisation

Beide Sichtweisen beschreiben dieselbe Organisation. Die Aufbauorganisation gibt den Rahmen vor, indem sie Stellen und Zuständigkeiten festlegt. Die Ablauforganisation bestimmt, wie die Stellen im Prozess zusammenarbeiten. Ist ein Prozess über viele Abteilungen verteilt, entstehen Schnittstellen, an denen Zeit verloren geht und Informationen verfälscht werden. Wer Abläufe beschleunigen will, ändert deshalb oft zugleich die Aufbauorganisation, etwa indem er ein Team einrichtet, das einen Prozess von Anfang bis Ende verantwortet. Umgekehrt zwingt eine neue Gliederung dazu, die Abläufe anzupassen.

Wertschöpfung

Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist der Wert, den es selbst hinzufügt. Sie ergibt sich aus dem Wert der erzeugten Leistung (zum Beispiel den Umsatzerlösen) abzüglich der Vorleistungen, die es von anderen Unternehmen bezogen hat (Material, Energie, Dienstleistungen von außen).

Ein Tischler verkauft einen Esstisch für 1.800 Euro und hat für Holz, Beschläge und Lack Vorleistungen von 700 Euro bezogen. Seine Wertschöpfung beträgt 1.800 − 700 = 1.100 Euro. Aus diesem Betrag werden Löhne, Zinsen, Abschreibungen, Steuern und der Gewinn bezahlt. Die Wertschöpfung zeigt damit, was ein Unternehmen zur Volkswirtschaft beiträgt, und sie steckt später in der Entstehungsrechnung des Bruttoinlandsprodukts.

Die einzelnen Schritte von der Beschaffung bis zum Kundendienst bilden eine Wertschöpfungskette. In jedem Schritt entsteht zusätzlicher Wert, und jeder Schritt verursacht Kosten. Unternehmen fragen deshalb, welche Schritte sie selbst übernehmen und welche sie an Zulieferer vergeben.

Funktionsbereiche

Die Aufgaben eines Unternehmens lassen sich in Funktionsbereiche ordnen, die zusammen die Wertschöpfung ermöglichen.

Die Funktionsbereiche hängen voneinander ab. Der Absatz meldet, was verkauft werden kann, danach richtet sich die Produktion, danach wiederum die Beschaffung, und alles muss finanziert werden. Die Unternehmensführung steuert das Ganze. Ein Engpass in einem Bereich, etwa fehlendes Material, bremst deshalb die gesamte Wertschöpfung.